Les APS agissent à tous les stades de la gestion de l'entreprise tout autant sur les niveaux stratégique, tactique, qu'opérationnel. Ils répondent plus particulièrement aux besoins en matière de planification stratégique, de planification de la demande, de planification sous contraintes, de planification opérationnelle, de contrôle du disponible à la vente et de planification du transport.

Les APS adressent des besoins répartis en trois niveaux de gestion : stratégique, tactique et opérationnel. D'une manière très générale, le niveau stratégique permet de dimensionner le nombre d'unités dans la chaîne logistique (Supply Chain - SC-) de l'entreprise, on traite à ce niveau des sites de production, des dépôts, des branches métiers….Il correspond donc aux niveaux du plan stratégique et, pour ce qui est de la définition des ressources globales, du plan industriel et commercial (PIC). Le niveau tactique des APS permet de dimensionner la SC en terme de charges globales, il peut s'agir ici de charges par région commerciale et/ou par site de production, voire par ligne de production. Ce niveau correspond donc à la fonction planification des charges globales du PIC et au programme directeur de production (PDP). Le troisième niveau, le niveau opérationnel traite des problèmes d'affectation et de pilotage dans le très court terme, les objets gérés sont alors les stocks, les ordres de fabrication (OF) et/ou ordres d'achat (OA), les itinéraires ou le fret…Il correspond donc globalement au pilotage d'atelier.

Figure 1 - Le champ couvert par les APS

Parmi l'ensemble de ces besoins, nous retiendrons cinq grandes catégories de solutions couvrant différents types d'entreprises et de besoins ; bien que l'offre se soit développée à l'origine pour des marchés verticaux et que chaque éditeur ne couvre pas forcément la totalité du spectre, ni le même périmètre qu'un autre éditeur.

1. La planification stratégique rempli deux fonctions fondamentales : la " planification long terme du marché ", il s'agit ici de définir les objectifs stratégiques du groupe, les parts de marché sur la base des avantages concurrentiels arrêtés et " l'optimisation de la chaîne logistique ". Il peut s'agir, pour ce dernier objectif, de problèmes d'affectation ou de segmentation. Selon la filière métier, on modélise à ce niveau la structure de la SC (voir figure 2). Cela peut conduire à aider à l'affectation de tel ou tel production, site ou pays, mais cela peut aussi aider à définir la meilleure segmentation de branches produit ou commerciale dans le groupe. Ce modèle sera utilisé dans le niveau tactique pour la répartition des charges globales.

Figure 2 - Exemple de résultat de planification stratégique.

2. La planification de la demande , le Sales Opération Plan, la Gestion collaborative (par internet) et le calcul des Prévisions Le système de prévision de la demande permet de déterminer le niveau des ventes attendues pour les produits finis. Pour ce faire, le système travaille à partir de l'historique de la demande, applique différentes techniques statistiques, prend en compte " l'intelligence marché " donnée par le prévisionniste et propose une prévision nette développée en général sur un horizon d'un an sur une base mensuelle ou hebdomadaire. La logique d'agrégation ( bottom-up ) de prévisions ou d'historiques, et de proration ( top-down ) des actions promotionnelles ou des prévisions peut être structurée par produit/canal de distribution ou par produit/canal/secteur géographique, etc….. Différents types de vues peuvent être créées (de travail, dynamiques, de restitution..) et les restitutions peuvent être faites dans différentes unités de mesures, notamment valorisées en prix, coûts, marges. La recherche du meilleur modèle statistique (celui qui explique le mieux l'historique de la demande) est assurée par le système, qui utilise pour cela un modèle combinant moyenne, tendance et saisonnalité et prend en compte les cycles de vie produits et les événements exceptionnels (promotions, déréferencements,..). Certains produits permettent maintenant une approche collaborative des prévisions à travers un simple browser Web.

Figure 3 - Exemple de résultat de planification de la demande.

3. La planification sous contraintes, au niveau tactique, dépasse à la fois le traditionnel PDP (Plan Directeur de Production) pour les entreprises industrielles et les fonctions que l'on trouvait auparavant dans les systèmes DRP (Distribution Requirement Planning) pour les logistiques de distribution (par exemple dans les secteurs agro-alimentaire, industries de process, vente de détail, biens de consommation). Elle résout, par ses algorithmes, les problèmes d'adéquation charges/capacités dans le moyen/long terme par la prise en compte de contraintes d'optimisation. Il est possible ainsi de laisser agir tout ou partie des contraintes à considérer, ou de les pondérer en fonction de leur niveau de pertinence. Ces contraintes font par exemple référence au respect des dates de livraison demandées et planifiées, aux capacités agrégées ou détaillées, aux politiques de stock, aux contraintes de stockage, à la criticité de certains produits, aux temps de changement ou encore aux contrats fournisseurs. Le système fait apparaître les exceptions liées aux contraintes activées, qui peuvent ainsi être rapidement visualisées. La plan de distribution contraint, recouvrant les applications des traditionnels DRP, est destiné à optimiser à travers le réseau de distribution les niveaux de stocks et les ordres de réapprovisionnement, les ordres de transport entre dépôts de vente et entrepôts.

Figure 4 . Exemple de Résultat de planification tactique

4. La planification opérationnelle couvre les fonctions du court terme (anciennement pilotage d'atelier, calcul de besoin net et gestion des postes de charge détaillée). On y trouve l'ordonnancement, la gestion dynamique des stocks et la gestion de la logistique externe. Il s'agit donc ici encore de problèmes d'affectation, l'horizon et le niveau de détail ont changé. C'est aujourd'hui la puissance de calcul et la technologie des réseaux et des machines qui font que les APS apparaissent comme de nouveaux outils. Fonctionnellement très proches des systèmes précédents, leur nouveauté tient dans leur capacité à traiter extrêmement rapidement les problèmes sur toute la SC. Ils s'appuient sur des algorithmes connus (programmation linéaire, algorithmes génétiques, …) et sur des modèles qu'il était auparavant nécessaire de simplifier compte tenu de l'impossibilité de les traiter alors dans un temps raisonnable. La question aujourd'hui est qu'avec ces notions de temps réel, de chemin critique, de modélisation globale des systèmes logistiques, les APS ouvrent de nouvelles perspectives de management des systèmes industriels et logistiques.

Figure 5 . Exemple de planning d'atelier

5. Le contrôle du disponible à la vente ou Order Promising ou encore ATP (Available To Promise) est une technique qui exploite en temps réel les informations de la base de données pour déterminer si une commande est faisable dans un délai donné ou sinon à quel délai le sera t'elle. Il permet depuis la prise de commande clients d'invoquer le système de contrôle de la Supply Chain afin d'obtenir une date de disponibilité des produits. En fonction du paramétrage, l'exploration des différentes possibilités offertes (fabrication, transfert, achats) est plus ou moins profonde et permet de prendre un engagement envers le client en connaissance de cause. En particulier s'il y a rupture de stock à la date demandée par le client, le système recherchera à travers les niveaux de nomenclatures et de gammes si la fabrication de la commande est possible en terme de disponibilité de composants et de ressources - on parle alors d'ATP au niveau des composants ou de CTP (Capacity To Promise). Par exemple, le disponible à la vente (Available to promise, ATP), calculé auparavant au PDP pour le produit fini considéré, est calculé grâce aux APS à travers une vérification qui prend en compte tous les besoins dépendants : le calcul se valide donc tout au long du " chemin critique ", à savoir que toute la vérification de disponibilité des composants fabriqués et achetés de délais les plus longs, est faite (voir figure 6).

Figure 6 - Le disponible à la vente et le chemin critique.

6. La planification du transport adaptée aux entreprises gérant une flotte propre ou affrétée (industries de logistique et distribution, prestataires logistiques, transporteurs) est utilisée au niveau Tactique et Opérationnel. Elle recherche le meilleur acheminement et pour cela analyse, optimise et effectue des simulations à partir d 'un réseau existant et des commandes clients. Au niveau Opérationnel elle constitue le Programme d'expédition par une Optimisation des routes de livraison en fonction des Contraintes de distribution et de ramassage, des Critères de coût, délais, capacités et d'une Base de données géographique.

Figure 7 - Exemple de résultat de planification du transport.

André Thomas CRAN Nancy
Philippe Jouffroy, CPIM CSC Peat Marwick


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