Actuellement, le marché des APS est en plein changement. Il n'est pas mûr comme peut l'être le marché des ERP. Les APS, d'origines diverses, ne sont pas tous généralistes bien que la tendance affirmée soit celle-ci. Ils restent marqués par leur origine et peuvent donc répondre à des marché verticaux de manière plus ou moins précise.

Le premier critère de choix sera donc le type de marché ou de secteur d'activité de l'entreprise, pour lesquels les APS ont une réponse nettement différenciée. C'est ainsi qu'en 1999, I2 était le leader sur les marchés de la Haute technologie et de l'Automobile - Manugistics était leader dans le secteur de la Chimie et des Biens de consommation - alors que Baan était leader dans les activités de Production industrielle discrète (source Benchmarking partners).

Les critères vont ensuite dépendre du domaine d'application cible. Dans le domaine de la production, les contraintes proviennent des moyens de production : matières et charges ; les APS ont une réponse différente selon que la structure du produit en terme de process de fabrication est plus ou moins complexe ; selon que la demande du marché est prévisible ou fluctuante ; ou que le cycle de production est plus ou moins court.

En matière d'optimisation de la Supply Chain, où les contraintes d'un grand nombre d'acteurs concourent aux prises de décision on s'intéressera à mesurer la réponse du progiciel sur le plan de la distribution : le réseau de distribution est-il simple ou complexe ? ; sur le plan de l'approvisionnement simple ou complexe ? ; sur le plan de la fabrication : le process de fabrication est-il de type discret , répétitif ou continu ? Les critères à prendre en compte ensuite sont : le niveau de la prise de décision (stratégique, tactique ou opérationnel); la stratégie de l'entreprise (positionnée entre la satisfaction du client et la recherche du profit) - la structure de la Supply Chain : mono-site, multi-sites ou collaborative. On peut constater très globalement que deux grands groupes d'APS se distinguent : les outils centrés sur le niveau stratégique de décision orientés vers une gestion collaborative pour un maximum de profit - et ceux plutôt destinés à l'optimisation des sites de production d'où l'importance du niveau tactique pour privilégier la satisfaction client.

L'ensemble de ces critères doit permettre la constitution d'une liste d'éditeurs à consulter, à la suite de quoi il est nécessaire de réaliser un prototype sur des cas de gestion précis - on constate bien souvent que de simples maquettes prêtent plutôt l'occasion aux éditeurs de vanter les mérites de leur produit et ne permettent pas de restituer des résultats concrets.

On s'intéressera lors de ce prototype à des critères fonctionnels détaillés parmi lesquels : fonctions multi-sites et collaboratives - conservation de la planification sans contraintes (à capacité infinie) - rendements variables par produits et par machine - rendements par produits et par opération - affectation des outillages par opération - prise en compte de la disponibilité des outillages - utilisation de gammes alternatives, voire de nomenclatures alternatives.

On s'interessera également à la richesse des contraintes, au support des contraintes de dépendance dues aux changements de règlages, à l'intégration et la personnalisation des règles, à la sensibilité à maintenir un taux d'utilisation élevé des goulets d'étranglement, aux possibilités de scénarios de simulation, aux indicateurs de performance sur les dates demandées et sur les temps de cycle.

(Source : Benchmarking Partners / Pôle Productique Rhône Alpes)

Philippe Jouffroy, CPIM
CSC Peat Marwick

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